Kumppanisi Digitaalisessa muutoksessa

Ota yhteyttä

Hankinta ja käyttöönotto

ERP -järjestelmät ovat usein varsin laajoja, ja monimutkaisia kokonaisuuksia, joiden hankinta ja käyttöönotto vaatii runsaasti asiantuntemusta. Hanke vaatii yleensä usean asiantuntijan osallistumisen jo ensimetreiltä alkaen. Onnistunut tietojärjestelmähankinta tuottaa tavoitteet täyttävän ratkaisun aikataulun ja budjetin puitteissa. Väärässä kohdassa säästäminen ylittää budjetin.

Aikaisemmin yrityksillä on ollut tapana tehdä/teettää ja ylläpitää yritystoiminnassa käytettävät käytetyt järjestelmät itse, mutta nykyään yhä useampi yritys siirtyy kustannussyistä käyttämään toiminnassaan valmiita ohjelmistoja. Lukuisia valmiita ohjelmistotuotteita on markkinoilla tällä hetkellä saatavana runsaasti ja uusia erilaisia tietojärjestelmiä ja olemassa olevia tietojärjestelmiä täydentäviä ratkaisuja putkahtelee markkinoille jatkuvasti. Valmisohjelmistojen hyvä saatavuus on vähentänyt tarvetta yrityskohtaisille ohjelmistonkehityshankkeille.

Valmiin ohjelmiston hankinta ei poista tarvetta ATK-suunnittelulta. ERP -järjestelmän käyttöönotto on organisaatiolle kriittinen toimenpide, koska ohjelmisto integroi yrityksen keskeiset toiminnat samaan ohjelmistoon. Ennen ohjelmiston hankintaa on huomioitava yrityksen liiketoimintasuunnitelma, liiketoimintastrategia, näitä tukevat liiketoimintaprosessit, aikaisempi kokemus, johdon liiketoiminnallinen motivaatio, käytettävissä olevat resurssit, ihmisten valmiudet, infrastruktuuri, ja muut tekijät, jotta hankittava järjestelmä vastaa liiketoiminnallisiin tarpeisiin ja tavoitteisiin.

Järjestelmän hankintakustannusten lisäksi kustannuksia aiheuttavat ja aikaa vievät muun muassa järjestelmän yrityskohtainen ohjelmointi, käyttöönottoon liittyvä parametrointi, sekä henkilökunnan kouluttaminen järjestelmän käyttöön, ja muutosvalmennus, eli uuden toimintatapaan juurruttaminen.

Usein ERP -järjestelmän käyttöönottohankkeessa tarvitaan organisaation ulkopuolista asiantuntemusta, jotta voidaan varmistaa tietotekniikasta saatavien hyötyjen maksimointi, ja hankkeeseen liittyvien riskien minimointi.

Kriittiset menestystekijät hankkeelle ovat tutkimusten ja kokemusten valossa seuraavat:

  1. Johdon sitoutuminen ja tuki hankkeelle
  2. Muutoksen hallinta
  3. Liiketoimintaprosessien ja ohjelmiston toiminnan onnistunut yhteensovittaminen
  4. Onnistunut tehtävien uudelleensuunnittelu
  5. Asiansa osaava projektin johto
  6. Riittävä osapuolten koulutus

Joitakin karikoita – vältä nämä

Johdon sitoutumisen puute on virheistä pahimpia.

  • Jos johto ei sitoudu, eivät sitoudu muutkaan.
  • Jos vastarintaliike voi liittoutua johdon kanssa on projektin johto hampaaton vetämään muutoksen läpi.
  • Strateginen muutos ei toteudu ilman johtoa
  • Strategisesti johdettu digitalinen muutos käsittää sitoutuneen johdon, joka kykenee koordinoimaan muutosta, integroimaan kaikki osapuolet ja tietojärjestelmät mukaan muutokseen ja skaalaamaan eri asiat oikein.

Vastuut ja valtuudet eivät riitä projektin vetäjille

  • Projektin aikana tarvitaan lukuisia isompia ja pienempiä päätöksiä. Projektin johdon pitää antaa näistä vastauksia järjestelmätoimittajalle jatkuvasti, eikä järjestelmän käyttöönotto etene, mikäli vastaukset odottavat itseään.
  • Hanke viivästyy tarkoittaa, että hanke ylittää budjettinsa.
  • Projektin operatiivisella johdolla tulee olla paitsi vastuu tekemisistään myös vastuu tehdä päätöksiä. Kerran kuussa tai viikossa kokoontuvan johtoryhmän päätökset saadaan liian myöhään.

Muutosta ei hallita

  • Uudet prosessit ja toimintatavat tarkoittavat uusia prosesseja ja toimintatapoja. Varsinkin toiminnanohjausjärjestelmien käytössä vaaditaan järjestelmän logiikan noudattamista.
  • Ottamalla avainhenkilöt mukaan suunnitteluun riittävän varhaisessa vaiheessa sitoutetaan ihmiset heidän itse suunnittelemaansa muutokseen.
  • Mikäli hyväksytään uusien käytäntöjen rinnalla entiset toimintatavat, ajaudutaan tilanteeseen, jossa yrityksen sisällä on tuntemattomia logistisia tapahtumia, jotka sotkevat paitsi myynnin, oston, projektitoiminnan ja tuotannon logiikan, ja näiden seurauksena myös yrityksen talouden ennustettavuuden ja hallinnan. Mikäli järjestelmässä olevaan tietoon ei voi luottaa on tehty kallis investointi, josta ei saada sitä hyötyä mitä – useinkin merkittävältä investoinnilta – odotetaan.
  • Organisaatiossa on pääsääntöisesti muutosvastarintaa. Muutosvastarinta on normaali ilmiö, mutta entistä ja uutta toimintatapaa ei voi olla olemassa yhtäaikaa.
  • Digitaaliseen muutokseen olisikin siksi hyödyksi kytkeä laadunhallinta, viestintä ja tulosohjaus.

Viestintä ja muutoksen hallinta ei riitä

  • Erityisesti suorittavan henkilöstön on vaikea ymmärtää syitä, miksi prosesseja, toimintatapoja ja järjestelmiä muutetaan.
  • Koska muutoksen syitä ja tavoitteita ei tiedetä, motivaatio lähteä mukaan muutokseen voi olla vähäistä ja motivaation puute purkautuu usein muutosvastarintana.
  • Motivaatio tehdä asiat uudella tavalla on haastavaa. Muutoshan edellyttää uuden aktiivista opettelua. Ihminen toistaa mieluummin aikaisemmin oppimiaan rutiineja, koska rutiinisuoritus ei kuormita aivoja turhaan.
  • Osmo A.Wiion viestinnän lakien mukaan viesti tulkitaan yleensä väärin (paitsi sattumalta!) ja varsinkin kirjoitettu viesti negatiivisemmalla mahdollisella tavalla.
  • Muutoksen vyörytys alkaa ylhäältä alas.
  • Muutosagentit jokaisella organisaatiotasolla ovat tärkeitä
  • Paraskaan järjestelmä ei ratkaise mitään, jos sitä ei osata käyttää.
  • Viestit parannuksista ja onnistumisista pienissä ja suurissa asioissa lisäävät motivaatiota.

Määrittely ei riittänytkään

  • Strategiselle päätöksille on tyypillistä havaitun ongelman korjaaminen toimenpideohjelmalla, joka käsittää paitsi investointiohjelman, myös muutokset sisäisissä prosessissa, laatutavoitteissa ja tulosmittareissa. Investointiohjelma tietotekniikkaan ja järjestelmiin perustuu strategian pohjalta laadittavaan määrittelyyn tavoitetilasta ja tavoitetilaa tukevasta järjestelmästä.
  • Ohjelmistotoimialalle on tyypillistä molemmin puoleinen optimismi. Hankintavaiheeseen osallistuvat tahot keskittyvät suuriin linjoihin, mutta yksityiskohdat jäävät usein selvittämättä ajan puutteesta tai muusta syystä johtuen. Näin päädytään tilanteeseen, jossa havaitaan että ostettu järjestelmä ei vastaa tarvetta ja vaaditaan lisää ohjelmointia. Tästä seuraa viivettä, kustannuksia ja tyytymättömiä käyttäjiä. Tämä on bensaa muutosvastarinnan liekkeihin.
  • Usein muistetaan pääasiallinen tapa toimia, mutta harvinaisemmat tapaukset ja erikoiskäsittelyä vaativat asiakkaat, prosessit ja verkoston ohjaus unohtuu. Seuraus: Uudet prosessit, joiden rinnalla pitää toimiva vanhoilla prosesseilla. Katso kohta ”Muutosta ei hallita”.

Integraatiot kriittisten järjestelmien välillä eivät toimi halutulla tavalla

  • Yrityksen tietojärjestelmä arkkitehtuuri koostuu jo pienissäkin organisaatiossa useista eri ohjelmistoista. Koska yleisenä tavoitteena on automatisoida päälläisiä työvaiheita mahdollisimman paljon, integroidaan tietoa järjestelmien välillä erilaisten ohjelmistorajapintojen, siirtoajojen ja muiden teknisien toimien avulla.
  • Järjestelmäintegraatiot ovat eräs tietojärjestelmähankkeiden riskialttiimmista tehtävistä.
  • Järjestelmäintegraatiot vaativat erittäin yksityiskohtaista määrittelyä ja yhteistyötä eri ohjelmistotoimittajien välillä jo suunnitteluvaiheesta lähtien.